O QUE É... ARGUMENTO

*Por Max Gehringer

São duas ou mais premissas curtas e uma conclusão
Pode até parecer que não para muita gente, mas no exato momento há mais de 1 milhão de boas vagas abertas no mercado brasileiro. Mas também existem, pelo menos, dez fortes candidatos para cada uma delas. Esses candidatos formam um contingente heterogêneo: há o universitário que ingressa no mundo corporativo, o funcionário da casa que batalhou por "aquela" promoção, o profissional disposto a trocar de emprego, o desempregado tentando recolocar-se... No fim, nove dos dez postulantes se verão obrigados a "aguardar uma próxima oportunidade" (expressão que não resolve nada, mas que ameniza um pouco o drama).
Como se dá esse processo de escolha? (Ou, em outras palavras, "por que outro postulante foi escolhido e não eu, que sei postular muito melhor?") A resposta é uma simples palavrinha: "argumento". A grande maioria das pessoas não é escolhida porque seus argumentos não conseguem sensibilizar o responsável pela decisão final.
A estrutura de um argumento é lógica: duas ou mais premissas curtas e uma conclusão. A conclusão é a parte mais fácil: "Portanto, eu sou o candidato ideal". O problema está nas premissas. Os candidatos criam premissas em que eles sinceramente acreditam, mas que na visão do selecionador se mostram ineficazes para sustentar a conclusão. Durante centenas de entrevistas que eu conduzi na vida, não foram poucos os momentos em que as premissas que ouvia me remetiam ao chamado "argumento irrefutável" criado por meu primo Altair;

Premissa 1: pássaros voam.
Premissa 2: pássaros não têm dentes.
Premissa 3: vovó não tem dentes.
Conclusão: vovó pode voar.

Claro, há processos justos e injustos. Embora quem não foi escolhido sempre se considere injustiçado, existem algumas injustiças óbvias;

Premissa 1: meu tio me mandou vir aqui.
Premissa 2: meu tio é seu chefe.
Conclusão: ou você me contrata ou terá de se entender com meu tio. Em processos com cartas marcadas, não há como competir com o apadrinhamento e com o nepotismo.

Mas há processos justos, e é saudável para quem participa deles saber de antemão quais premissas não funcionam. Aqui vai uma listinha delas;

Premissas subjetivas. Tenho muita força de vontade. Sei que posso contribuir. Sou bom no relacionamento com pessoas. Tenho espírito de liderança.
Premissas acusatórias. Meu chefe atual é um tapado. Minha última empresa tolhia a
criatividade. Eu estava cercado por invejosos que impediam o meu progresso.
Premissas de auto-indulgência. Eu perdi muito tempo, mas agora quero recuperar o atraso. Dei o azar de só ter trabalhado em empresas que não investiam nas pessoas. Meu inglês ainda não é fluente porque não tive condições de fazer um bom curso.
Premissas de transferência de responsabilidade. Todas as referências que tive sobre a empresa foram ótimas. Eu só preciso de uma oportunidade. Vocês não vão se arrepender.

Selecionadores só escutam três premissas:
1. O que você já fez de prático e mensurável?
2. O que você sabe sobre nossa empresa?
3. Qual a contribuição imediata que você pode trazer?
A primeira chama "currículo".
A segunda pode ser conseguida na internet ou com ex-funcionários (e essa preparação é vital).
E a terceira é a junção inteligente das duas primeiras, traduzida em fatos e números.
Conclusão: Você é o candidato ideal.

"Argumentação é uma troca de conhecimentos; discussão é uma troca de ignorâncias."

(Robert Quillan)

Feedback positivo

*Por Cintia Menegazzo

Há tempos discutimos os motivos pelos quais os gestores relutam em fazer feedback.
A principal justificativa é sempre a danada da falta de tempo! Falar do feedback positivo então, até parece sonho em muitas organizações.
Além do desconhecimento da importância do uso desta ferramenta de gestão, a maior parte dos gestores não sabem fazer de forma adequada. Não treinamos as pessoas para avaliar e apresentar os bons resultados, para apontar potenciais e oportunidades de desenvolvimento. No lugar disto, ensinamos apenas a fazerem devolutivas…. bate papos. Feedback é outra história!
Como se faz então?
É simples. Basta ter boa vontade, empatia e vontade de desenvolver o outro. Trata-se, na verdade, da bela arte de aprender…
Trabalhoso? Jamais. Ao contrário. Para aqueles que de fato gostam de desenvolver pessoas, é um passo primordial e um presente de mão dupla!
Um bom momento para fazer isto é agora! Considere este um momento mágico na sua gestão: faça um feedback positivo! Vai lá!
Temos como obrigação, no cargo de gestores, dirigir o desempenho das pessoas – pelo menos é o que dizem os especialistas que operam as diversas fórmulas criadas para avaliar o desempenho… e só nos lembramos disto quando é para estabelecer as metas ou dar o feedback “formal” das benditas avaliações.
Feedback é feito no dia a dia. No momento oportuno. Em seu dia a dia você utiliza esta prática? Já a testou?
Se a resposta for não, este é realmente seu momento. Aproveite para levantar, ir a seu funcionário e dar um feedback positivo! Sei que de certa forma os gestores não foram preparados para “simplesmente” dar feedbacks positivos. Nem mesmo elogiar, mas a resposta virá de imediato nos resultados apresentados. Podem apostar!
Muitos ainda podem pensar isto é desnecessário! Mas garanto que não é! Ao invés de passarmos o tempo todo focados em acharmos os erros dos nossos colaboradores…. que tal começarmos com uma quantidade de elogios? Não vagos, por favor. Focados no que de fatos eles são bons!
Pensemos: No que Marcos é bom? Apesar disto ou aquilo, não estar tão bom…. o que o “Joaquim sabe fazer bem? E por aí vai…
Se mudarmos nossas lentes, teremos uma paisagem melhor dos nossos colaboradores.
Investigação apreciativa é um bom caminho para a prática do feedback mais eficaz!

"Eu nunca aprendi nada na minha vida através de qualquer homem que tenha concordado comigo."

(Dudley Field Malone)

TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO: UM DIFERENCIAL COMPETITIVO

*Por Yeda Cirera Oswaldo

As empresas demonstram o seu sucesso por meio do desempenho de seus colaboradores que por sua vez são valorizados por meio de suas competências que nada mais são que o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. As iniciais dessas três palavras formam uma nomenclatura conhecida no meio corporativo como “CHÁ” que por sua vez engloba fatores como conhecimentos técnicos e habilidades como comunicação interpressoal, raciocínio lógico, saber trabalhar em equipe, agilidade nos processos, criatividade, dentre outros. Já o Treinamento & Desenvolvimento (T&D) é uma das principais ferramentas da área de gestão, que possibilita o desenvolvimento de competências (CHÁ).
Treinamento pode ser definido como aperfeiçoamento e capacitação, sendo um processo sistemático a curto e médio prazo que prepara ou recicla o funcionário para o desempenho de suas tarefas ou atribuições. Já o Desenvolvimento é um processo de crescimento, um recurso de longo prazo, sendo um programa mais abrangente porque visa explorar o potencial de aprendizagem do indivíduo. Treinamento é para o cargo e desenvolvimento é uma série de treinamentos que criam ou despertam novas habilidades no indivíduo.
Comprovadamente o Treinamento & Desenvolvimento (T&D) quando oferecido de uma forma correta, ou seja, com o levantamento das necessidades reais, proporciona benefícios tanto para empresa quanto para o profissional, ao mesmo tempo em que cria um forte diferencial competitivo para ambos.
O T&D além de transmitir informações e desenvolver novas habilidades, prepara o colaborador para novas atividades, além de adequá-lo à cultura da empresa. Modifica atitudes e propicia o desenvolvimento de novos conceitos. As práticas do T&D também beneficiam o funcionário no avanço de sua carreira já que um dos pré-requisitos adotados pelas empresas para ascensão do profissional diz respeito à ampliação de seus conhecimentos.
Para a empresa o T&D tem como objetivo a identificação de metas, falhas na comunicação e remanejamento dos profissionais. No entanto, alguns gestores com visão limitada e mecanicista, consideram, equivocadamente, o T&D como algo desnecessário e dispendioso (tempo, dinheiro). Nesse modelo de gestão geralmente as rotinas são supervalorizadas e a potencialidade humana geralmente é ignorada, resultando em baixo desenvolvimento dos talentos e da própria empresa.
Os programas de T&D serão bem sucedidos quando bem planejados pela área de Gestão de Pessoas em parceria com os líderes. Existem vários tipos de treinamento como por exemplo o de “integração” que é oferecido aos funcionários recém-contratados - cujo objetivo é adaptar o profissional à empresa, cultura e função.
Atualmente cerca de 40% dos treinamentos realizados pelas empresas ainda são presenciais. Mas com o avanço da tecnologia da informação e internet, algumas organizações tem adotado os treinamentos alternativos (CD-ROM, internet, vídeo e teleconferências).
Uma dica para os profissionais que buscam aprimorar suas competências, é que algumas instituições oferecem cursos gratuitos, de forma presencial ou à distância. Citem-se como exemplo o SENAI (competências transversais como Educação Ambiental, Empreendedorismo, Legislação Trabalhista, Segurança do Trabalho, Tecnologia da Informação e Comunicação e Propriedade Intelectual), a FGV (cursos de Gestão Empresarial) e a BM&FBOVESPA (Finanças Pessoais), entre outros.
O fato é que as empresas ao investirem em programas de T&D não só capacitam como valorizam e motivam seus colaboradores atingindo novos patamares de lucratividade já que os ganhos tornam-se superiores se comparados aos investimentos. Por outro lado, o profissional que busca melhorar suas competências, participando dos cursos oferecidos pela empresa, ou procurando ele mesmo melhorar seus conhecimentos, é mais valorizado pelo mercado de trabalho.

"Há dois tipos de pessoas que não interessam à uma boa empresa: as que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda."

(Henry Ford)